Envolvendo as três esferas – propriedade, família e negócio, a governança familiar pode ser a chave para a longevidade da empresa, pois, inclusive, pode auxiliar a harmonizar as relações em momentos de conflitos. 

No Brasil, 90% das empresas são familiares, representando 65% do PIB do país e empregando 75% da força de trabalho. “Ou você é de uma empresa familiar ou você trabalha numa ou ainda vai trabalhar. Não tem muito como fugir desta estrutura”, fala Laíssa Cortez Moura, especialista em governança familiar, professora e mentora, ao abordar o tema “Governança familiar e sua importância para os negócios”, no nono episódio do programa Abra Talks da ABRAFILTROS – Associação Brasileira das Empresas de Filtros Automotivos, Industriais e para Estações de Tratamento de Água, Efluentes e Reúso, transmitido na TV Filtros/Youtube. Mas, segundo a especialista, há números não tão expressivos  e até preocupantes que envolvem o assunto. Apenas 5% delas passam para a terceira geração. 

Segundo Laíssa, há vários fatores para este resultado – externos e internos. “Os externos são àqueles que independente da empresa ser familiar ou não, ela passa, seja econômico, político, área de atuação, mudanças ou mercado. Já os internos estão ligados às relações, de como os fundadores e familiares veem esta empresa, como as próximas gerações estão sendo apresentadas e treinadas para o negócio, qual o senso de pertencimento que se tem com a empresa”, afirma. 

Características da empresa familiar – “A academia apresenta várias definições: ela pode começar com irmãos, ou seja, entre a família, mas há estudiosos que acreditam que é quando ocorre a primeira sucessão”, diz. Mas, ela explica que não há muito um formato pré-definido, é caracterizada pela questão da propriedade, da tomada de decisão, do fundador. “A paixão e sobrevivência são traços marcantes em empresas familiares”, afirma Laíssa, lembrando também que quando o fundador ainda é atuante, a empresa é a vida dele e o foco dele é a sobrevivência.

Há também empresas que começam com pessoas que não são da mesma família e, a partir do momento que vai crescendo e faz a sucessão, podem se tornar multifamiliares e ainda àquelas que eram familiares e deixam de ser quando são vendidas. “Vai do olhar do fundador ou das pessoas da família sobre o negócio, se eles querem dar continuidade, do que necessariamente um estilo societário ou área de atuação”. 

Conforme a especialista, o fundador tem características muito claras, é o sonho dele, existe uma paixão pelo negócio. Para explicar melhor, cita o modelo dos Três Círculos, desenvolvido na década de 70 pelos professores John Davis e Renato Tagiuri, onde há três círculos para serem trabalhados no sistema de empresa familiar – propriedade, família e negócio. Na primeira geração, não existe esta divisão. Mas, quando se envolve outros familiares, há necessidade de atuação nos três setores.

Gestão do negócio x processo sucessório – Segundo Laíssa, são complexidades diferentes. “Com relação ao negócio se tem um pouco mais de clareza de como fazer. Já com a família a complexidade é maior. Não se demite família, você até pode desligar um membro da família do negócio, mas não da família”, diz a especialista, ressaltando que há  necessidade de se ter muita conversa e alinhamento sobre o que é a empresa, quais são os papéis, o que se quer do futuro. “Num formato básico de empresa, onde há um fundador, ele escolheu estar ali, os filhos, a segunda geração, geralmente, viram os pais trabalhando, tem uma relação mais próxima do negócio, no caso da terceira geração, provavelmente, os primos não foram criados juntos e estão mais distantes do negócio, fica mais difícil o entendimento”, afirma. Segundo a especialista, cada geração precisa repactuar o sonho do fundador, se querem realmente estar juntos. 

Importância de um plano de sucessão – De acordo com Laíssa, apenas 19% das empresas familiares contam com alguma iniciativa relacionada ao plano de sucessão. Há muitas pessoas que têm receio de falar sobre sucessão, pois, automaticamente, vinculam com a morte. No entanto, há casos muito bonitos em que o fundador faz a sucessão e passa a fazer mentoria do negócio.

“Primeiramente, é preciso ter clareza no planejamento sucessório. É uma sucessão da cadeira executiva, do patrimônio, do Conselho ou do círculo da família”, questiona a especialista, indicando que há vários papéis que a família pode exercer.

Destaca que há pequenas iniciativas que podem ser feitas desde quando os filhos são pequenos, como levá-los para conhecer o negócio, ou seja, desde ações mais lúdicas trabalhando valores, história e pertencimento, passando por orientação de carreira quando jovem.

Sobre os critérios para ser escolhido como sucessor, diz que depende da família. Não tem receita. Mas, a base de desenvolvimento de futuro acionista é importante para todos. “Você precisa aprender a ser sócio, a conviver com irmãos, primos e com a complexidade do negócio”, afirma. No quesito carreira, comenta que há empresas que contam com consultoria para auxiliar, outras que não dão escolha, é o filho único e vai dar continuidade no negócio. No caso da cadeira executiva, muitas empresas familiares observam os pré-requisitos exigidos para um CEO. “A meritocracia é muito importante”, enfatiza.

O papel do ESG em empresas familiares - Atualmente, o ESG - Environmental, Social and Governance - trouxe fortemente a questão da governança. Laíssa explica que há governança corporativa, familiar e societária e que elas possuem alguns objetivos comuns: de dar direcionamento, saber tomar as decisões e montar a sua estrutura. Mas, destaca que a governança familiar, além disso, tem também de gerir as relações. “É possível envolver os membros da família de todas as idades para construir esse processo, ajudando, inclusive, a harmonizar as relações e a facilitar a solução de conflitos, com as regras já pré-definidas”. 

De acordo com a especialista, são poucas empresas no Brasil que possuem uma pessoa responsável pela governança familiar e a intersecção com a propriedade e o negócio. Há consultorias que auxiliam a montar essa estrutura, partindo da cultura da empresa e definindo o que melhor vai funcionar para a família. Também pode ser feita por uma pessoa da família. Mas, precisa plugar outros profissionais. No caso da consultoria, há especialistas de diversas áreas, e na familiar, apesar de não ser o mais indicado, às vezes, os próprios profissionais da empresa, como os de RH, podem auxiliar no plano de saúde da família, por exemplo. “A estrutura ajuda, organiza, traz clareza, mas o dia a dia é a relação”, diz.

Dicas para aqueles que querem implantar a governança familiar – Laíssa ressalta que é importante saber que não se está só. “Existe a FBN – Family Business Network, uma associação com foco em empresas familiares. É um fórum da família, onde todos podem participar, independente de estar no dia a dia do negócio ou não”, comenta. Há também cursos sobre governança no Brasil, como por exemplo, na Fundação Dom Cabral, INSPER, IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, bem como fora do país, na Harvard, Kellogg, entre outras instituições. Há livros, como do Renato Bernhoeft, e mentorias, como a que ela realiza, que apresenta o tema.

Laíssa é membro de empresa familiar, o que, segundo ela, a ajudou a entender as relações e as complexidades. Mas, sempre teve a liberdade de escolher onde trabalhar. Hoje, atua como responsável em governança familiar numa outra empresa e também contribui com a empresa da família. Apesar de não estar no dia a dia do negócio, auxiliou na estruturação de governança numa das empresas da família, apoiando a instituição de um Conselho com mais de uma geração. Também ministra aula na Fundação Dom Cabral, na FIESC – Federação das Indústrias de Santa Catarina e é mentora. 

O Abra Talks conta com patrocínio do Grupo Supply Service. Para acessar o vídeo completo do episódio 9 do Abra Talks, basta acessar o canal da TV Filtros no Youtube: https://www.youtube.com/tvfiltros.

 

Mais informações sobre o setor de filtração no site: https://www.abrafiltros.org.br/.

Criada em 2006, a Abrafiltros – Associação Brasileira das Empresas de Filtros Automotivos, Industriais e para Estações de Tratamento de Água, Efluentes e Reúso – tem a missão de promover a integração entre as empresas de filtros e sistemas de filtração para os segmentos automotivo, industrial, tratamento de água, efluentes e reúso, representando e defendendo de forma ética os interesses comuns e consensuais dos associados.

 

Verso Comunicação e Assessoria de Imprensa

Jornalista responsável – Majô Gonçalves – MTB 24.475

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